可口可乐品牌成功案例分析

　　在这里，本土化不仅仅包含招聘本地员工的意思，还会针对本地情况作更深一步的开发。如在北京区域招聘下岗大嫂作理货员，在上海招聘社区街道人员进行信息搜寻收集等等，均是本土化策略最杰出最深入的延伸。

　　通过这基本上清一色的中国籍员工来管理当地可口可乐系统，参与世界第金年会官方网站首页入口一品牌的实际管理和运作，使得可口可乐（中国）有限公司员工能够站在巨人的肩上，运用最先进的管理和运作手段，开发市场和拓展渠道，因而可口可乐（中国）有限公司的成长速度非同一般。反过来，这又能促使企业充分考虑当地的实际情况，开展因地制宜的活动，因而就不会像许多跨国企业来到非本土国家后水土不服。所以，2001年本土人员推出的夏季可口可乐方正电脑动感互连你我他促销活动成功了，针对亚太区推出的酷几果汁成功了，本王化品牌”醒旦”上市成功了..…..

　　可口可乐公司本土化策略虽取得卓有成效的成绩，但它并没有墨守成规，紧抱着其理念不放。近年来,可口可乐公司交推出THINK LOCAL.ACT LOCAL的本土化思想，其要点为:根据本土的需要而作相关的决定。顺应北京近年来取得的可观成绩和即将成为2008年奥运会主办城市所需强大的人力支持，可口可乐公司于2002年12月将原可口可乐（中国）公司北京办事处调整升格为隶属于亚太区的独立北京区。同时，为2008年作准备，对北京区实行更为本土化的人才政策，北京区选拔和提拔人才将有更大的自主权。