华为的“以奋斗者为本”就是这三句话

　　公司有了利润就要分钱，分钱的前提就要有客观公正的评价。价值评价要客观公正，就必须坚持“以结果为导向”。

　　（任职资格）在什么样的职位（职位评估）创造出了什么样的业绩（绩效评价）。有了客观公正的价值评价，就可以进行科学合理的分配。价值分配要科学合理，就必须坚持“以奋斗者为本”。

　　价值分配只有坚持了以奋斗者为本，才会促进更多的奋斗者涌现出来，并积极投入到价值创造中来。华为通过这样的价值链管理体制，促进了企业不断发展的正向循环。

　　，主要目的是聚集全员力量达成公司战略目标，实现个人与组织共同成长。绩效考核聚焦于价值分配，把绩效工资和奖金的合理分配作为工作目标，完不成目标，“绩效工资”就打折，

　　而绩效管理则聚焦于价值创造，把达成公司战略目标和个人成长作为工作目标，始终牵引员工挑战卓越目标，把绩效管理作为一种“正向激励”的管理方法。

　　华为从2001年引进了PBC（Personal Business Commitment），开始推行绩效管理，但直到2009年，通过jinnian金年会官网绩效管理变革项目，才真正完成了向绩效管理的变革升级。

　　华为绩效管理的根本目的是为了引导和激励员工贡献于组织的战略目标，最终实现个人和组织的共同成长。

　　要做好绩效管理，主管必须把绩效管理与日常管理工作结合起来，要做到“三个平时”，即沟通在平时、记录在平时、评价在平时。

　　华为任职资格体系是上世纪90年代从英国引进的，先是在“秘书体系”进行试点，然后再逐步推开。

　　我想，当时也是为了解决分钱的问题，因为要对不同的级别定工资，那时还没从Hay公司引进职位评估的方法。但事实证明，任职资格是一个很大的坑

　　，华为刨了好几年才从坑里爬出来。在任职资格标准优化之前，要定任职资格标准，首先分职位族，然后分职位大类、职位小类，接着还要分级别。

　　每个级别的任职资格标准的分界线非常难定，华为花了大量的人力、财力做了这个事，但后来发现这种标准定得毫无意义。为什么？因为员工的任职资格或能力最终还要通过绩效来证明和体现，实际认证的时候还是看绩效贡献。

　　后来华为从Hay公司引进职位评估体系后，任职资格体系和职位职级体系两个体系经常吵架，吵着吵着就达成了一致：以任职资格为前提，先进行任职资格评定，然后职位的Hay等级自动跟上，以这样的一种方式完成了融合和拉通。

　　而C和D就很惨了，不仅当年一分钱奖金没有，还会影响第二年的任职和职位的晋升。这种分配的导向就是“给火车头加满油”，“合理拉开差距”。这个机制就是围绕着“以奋斗者为本”的核心价值观来进行设计的。

　　通过这种分配方式，就可以让优秀的员工能够得到更多的回报，让他们跑的更快，带着团队往前冲，可以促进更多B+和B的人朝A去努力，也促进了后5%的员工主动离开公司。

　　干部想要懈怠很难，因为严格的考核赛马机制，谁跑得慢了，谁就要下岗。但是如果有人年纪大了，确实干不动了，怎么办呢？

　　只要他们年满45周年，在华为工作满8年，就可以申请内部退休。退休后按照员工的职级保留一定的股份，然后可以回家休息了。华为通过内部退休制度，促进了主观或客观上无法继续奋斗的干部主动把位置让出来，让更有冲劲的年轻人上，从而在根本上保证了干部队伍的战斗力和纯洁性。

　　价值评价是价值分配的前提，有了客观公正的评价，价值分配才会更加科学合理。

　　价值分配合理了，不会让员工“不患寡而患不均”，员工就充满了动力，就会充满激情地创造更大的价值。这就是华为公司的整个价值链管理体系的逻辑关系。