以新质生产力思维重塑银行网点经营模式

　　党的二十大以来，习对新质生产力进行了深入系统的阐述，深刻回答了“什么是新质生产力，为什么要发展新质生产力，怎样发展新质生产力”等一系列重大理论和实践问题。习关于新质生产力的一系列重要论述、重大部署，是对马克思主义生产力理论的创新和发展，进一步丰富了习经济思想的内涵，为我们在强国建设、民族复兴的新征程上推动高质量发展提供了科学指引。

　　上图是对新质生产力的一个精准概括图，用文字描述就是：搞清楚生产要素，以新技术手段作为组合基础，对生产要素进行重新组合（配置），通过转型升级，达到提高效能、提高质量的目的，也就是我们经常说的高质量发展。银行网点转型的根本目的与此完全一致，也是为了提高网点效能、提高经营质量，那么我们是不是可以用新质生产力的重构逻辑来重塑我们的银行网点？

　　银行网点的传统功能逐渐弱化。首先，现金功能的弱化是最明显的。随着手机银行、三方支付等线上支付方式的普及，来网点取现金的客户越来越少，取用现金的客户除了偶尔的大额现金支取外，其他多为不会用手机支付的老年人。ATM的加钞频率从以前的一天一次到现在一周一次，就充分显现了现金功能的弱化。其次，其他非现金功能的弱化也日渐显现，如转账、汇款类的结算功能弱化，储蓄存款等产品销售功能弱化，贷款融资功能弱化。银行网点传统业务功能的弱化导致自然流量客户越来越少，没有了自然流量的网点也逐渐失去了往日的生气。

　　银行网点经营模式亟待革新。在自然流量客户越来越少的情况下，实现从“营销优先”到“服务优先”的转向已是必然之举。但就目前的情况来看，银行网点的经营模式依然变化不大，网点柜员占比高、客户经理占比低，营销人员不足、内勤人员冗余的现象，导致不生息人力成本支出较高。部分网点工作人员仍保留传统的业务思维模式，对业务流程再造的认识不足。这也导致了相当一部分网点的收入覆盖不了网点的固定支出，所以有了不少银行实施了网点布局优化撤并网点。

　　缺乏评估网点运营表现的科学评价体系。银行网点运营主要涉及服务质量和安全防范两个方面。从服务质量来说，员工的服务态度、能力及服务效率没有形成业内统一的评价标准；从安全防范来说，在监控系统维护和安全设备维护及风险排查方面，也存在不少漏洞。当然，银行网点运营中还存在着标准化实施难题和缺少标准化评价机制的问题。这一系列不足导致了无法与业内其他银行对标，从而无法评估哪些业务领域表现不佳，更遑论有的放失的加以改进。

　　综上所述，银行业正处于效能减弱、质量降低的状态。这种状态不是外部经济形势造成的，而是客户行为发生了变化，从而形成了与银行网点传统运行逻辑的不匹配、不契合。在这种背景下，重构银行网点运行逻辑，以发展新质生产力推动网点运营革命就是破题之道。

　　生产要素是社会经济、国家经济、行业经济来定义的概念，具体而微到一个家庭小作坊，生产要素又常常被称之为生产工具、材料、使用生产工具的人。以此类比，我们也可以把银行网点看作一个具体而微的小作坊，按照国家经济中的生产要素来分析，来看网点的各类资源状态。

　　人力资源是网点最重要的资源，也是网点的生产要素之一，也是那个使用生产工具的价值主动创造者。在网点的传统运行逻辑中，生产工具是电脑、ATM机、货币、存款、贷款。按照上述网点功能弱化分析结论，这些生产工具其实已经搬到线上去了，线下网点里这些生产工具需求越来越低，功能弱化了。所以银行网点的价值创造者们就很郁闷地发现，自己的工具越来越少了，因为走入网点的客户越来越少，线下需求减少了。这时就会出现两种情况：一是在客流低峰期，银行网点工作人员被限制在工作场所，茫然不知所措，无法调动积极性，创新开拓新的业务；二是在客流高峰期，人手不足，人员调配县域制度运营，不能合理化使用，导致人力资源没有得到有效应用。

　　客户是网点产出最重要的资源，也是网点的生产要素之一，是创造价值的主要材料。巧妇难为无米之炊，客户不来了，作为劳动者的网点员工当然也就英雄无用武之处了。那么客户去哪儿了？随着移动手机成为人类的必备品，线上银行业务的开展导致客户脱离了实物货币的束缚，成为流动四方的自由要素，也使得网点的客户聚合力不断下降。同时，线上业务也降低了客户与银行工作人员因工作服务而产生的“用户粘性”，更加导致网点客户群体的流失。

　　产品是网点产出的重要资源，是生产要素之一，也是银行与客户建立关系的纽带，还是银行与客户的粘合剂，当然也是银行收入来源。但目前来看，银行的产品同质化严重，尤其农信系统，不仅同质化严重、而且产品单一，不能更好地满足客户的实际需求，从而更加冲击了日益萎缩的银行网点业务。

　　在过去的“黄金十年”里，银行网点的生产要素管理和使用是没有问题的，但随着客户行为和市场环境的变化，已经不匹配了，其主要表现在如下几个方面：

　　（一）人力资源管理机制滞后。银行网点工作人员因“专人专岗、不串岗”的机制，被固定在某个岗位，无法创新开展工作。如高柜柜员，一方面被限制在柜台里面做操作性服务，不能到厅堂，更没有机会去做外拓；另一方面即使到厅堂、网点外做了营销，也不会给予相应的考核记录。再如大堂经理，被固定在厅堂，固定在智能柜员机上，不允许进入柜台办理业务，也不会出去拓展。诸如此类，无论网点自然流量客户多与少，银行网点工作人员都按照旧有的制度标准开展工作，而没有形成灵活的人力资源调配机制，这从一定程度上造成了人力资源的浪费，也制约了银行网点工作人员的个人创新成长。

　　（二）客户资源盘活亟待改善。当前，银行网点日常流量客户越来越少且大多聚焦于办理那些不会提升业务规模的转存业务或类似挂失、修改密码等不产生产能的业务，但这并不意味着网点的实际客户少了，更准确的说，只是进入厅堂寻求服务的客户少了，实际网点客户的客户并没有少，系统中成千上万沉睡客户资源亟待盘活。从这个意义上来说，真正能够实现产能的存量客户长期被冷落、闲置在系统中，是造成银行网点业务萎缩的重要原因。事实上，所有的客户都是有金融需求的，他们在等着金融机构来触达、建联、推送金融服务上门。抓住这一点，也就抓住了客户资源存量盘活的密码。

　　（三）产品创新能力不足，同质化严重。随着社会经济的发展，客户金融需求趋向多样化、碎片化，银行产品却千年不变，需求与供给之间严重不匹配，缺乏利用提高金融创新能力创造利润、取得市场的主动权。与此同时，银行商业网点也普遍存在目标市场不明、营销手段同质化，观念创新不足、服务同质化，品牌意识不强、形象同质化等问题，严重制约了银行网点的持续高质量发展。

　　以新质生产力思维重塑网点运营模式，是一个体系化、全面的、综合性的重塑，不仅涉及到具体而微的营销服务细节（话术、动作等），而且要建立新的流程、制度，重构原有网点运营机制。

　　一是解放劳动者，让网点人员动起来。让柜台里面的人能够有机会“走出来”做营销；让柜台外面的人能够“走进去”支援，增加高柜服务力量；让厅堂里面的人（包括大堂经理、低柜柜员、走出柜台的高柜柜员等）可以走出网点去做外拓；让信贷员可以到厅堂做厅堂服务、做非信贷；让非信贷员可以做信贷业务挖掘。

　　二是盘活存量客户，让客户动起来。通过对存量客户精准建模筛选，制定产品销售目标清单，找到匹配的金融服务客户；触达客户、与客户建立联系，经营客户，让客户信任；实施定向营销，建立鲜明的品牌形象。

　　三是重塑线下网点定位，让服务交互起来。未来，网点将从提供单纯的现金交易服务，转型为提供专业服务与客户交互的主要接口，这也为银行网点转型提供了明确的指向；此外，以网点为中心辐射周边客户，融入客户日常生活场景提供更多非金融服务，也是未来银行网点发展的一个重要定位。

　　四是科学设定评价机制，让考核活起来。重塑后，或者说网点转型后的新逻辑如何正确运行，并且可持续产出产能，网点金年会官方网站首页入口需要一套管理流程，即：谁来管、管什么、如何管；做的好了怎样、做不好怎样；如何评估新逻辑的运行效果；为确保运行的高质量开展，网点员工的激励机制是什么？这些都需要有更科学的评价考核机制，从而才能设定科学的KPI和绩效分配标准。

　　总之，以新质生产力思维实施的网点转型，实际上是一次业务条线的再造、转型，这种转型与再造是一种打破原有模式、建立新的运行逻辑，进而按照新逻辑对网点生产要素进行整合，从而提高网点效能的有效方式。（刘艳罡 河北省农村信用社阜平县农村信用合作联社）