金年会娱乐平台登录今年已经受邀给多家地产企业做过企业成本内训，民企有之，央国企亦有之，但可以清晰的感受出，今年央国企地产企业的管理变革之决心异常强烈

　　不管是民营地产企业还是国有地产企业，从开发课程前的课程内容需求来看有个声音一直挥散不去

　　几乎所有企业在提内训课程需求时都会感慨，现在的成本管理太难了，“领导不重视成本”、“成本管理是成本部门的事情”、“成本总是超支”、“跨部门难协调”、“企业只讲品质忽略成本”、“成本部门工作量大人手不足”、“成本做多错多，难被认可” 等等

　　这些固然是很多企业存在的现象，但这些都是表现，成本难以管理的实质是什么呢？如何解决这一顽疾呢？本文就带着大家来分析一下地产企业成本难以管理的深层原因以及解决策略

　　缺乏经营思维是老声常谈了，很多企业在倡导老板思维、主人翁精神等等，但大多停留在口号、号召层面，很少有企业会给员工进行深层解析

　　对比近五年百强房企单月业绩走势，很明显可以看出，2023年7月单月业绩规模已处于历年同期的最低水平，且已连续两个月处于近五年同期低位。

　　在此环境下以往的经营逻辑、经营模式都需要进行调整，对于企业的经营而言，成本又一次被推上了风口浪尖，呈现出前所未有的重要性

　　地产企业归根结底是一个盈利机构，没有盈利能力的企业最终会走向消亡，下图是在销售无法突破，土地已经获取的情况下，成本变动对利润的影响

　　可以看出，如果某项目土地已经获取（地价固定）且存在限价（售价天花板）的情况下，项目最终的利润完全取决于开发过程中的成本变动，成本高则利润低，成本低则利润高。这种情况是绝大部分项目面对的情况，成本的高低对于项目乃至企业的经营收益起着决定性的作用

　　近期救楼市的政策出了不少，但更多的是从需求端的政策，如认房不认贷、部分地区取消限购等等，但对于售价的限制一直未见松动，也就是说项目销售价格受到政策以及市场的双重限制

　　从上图可以看出，当项目已经获取，如果要保证一定的利润回报，那么成本降低在售价端就会有更多的空间，可以灵活的采取降价、反利等手段促进销售活动

　　土地是房地产企业赖以生存的最基本的生产材料，每家房企都面临着地价高、竞争激烈的问题，我们来看下图

　　大多数情况下项目的售价受限价以及市场需求的因素是无法突破的，在保持一定的利润回报的前提下，成本越低，那么可以用来拿地的资金就会越充足，竞争力也就越强

　　从上面的三个维度可以看出，无论是从拓展端、利润端还是销售端，成本的高低都起到决定性的作用，同时可以体现出成本管理关乎公司所有的人，并不是成本部门一个部门的事情，如果把成本管理的全部责任都推给成本部门，那么其他部门的工作也可能会遇到困境，公司的经营也会受到冲击

　　很多年前笔者还在一家标杆房企任职期间，有个刚需项目的设计方案中有很多外墙装饰线条，成本部门认为线条过多增加了成本，需要优化；设计部门认为需要做出项目的调性，不同意优化。双方一直争执不休，最终找到公司总经理进行协调，总经理问了一个问题“房地产公司经营的目标是什么？”，大家异口同声的说“盈利”，总经理接下来说的一句话影响我至今，他说“既然我们的最终目的是盈利，那么对于地产企业而言，我们需要的是产品而不是作品”，最终设计部门对方案进行了优化。

　　分工固然会带来精细化生产、效率的提升，但同时也会带来壁垒问题，因为每个分工者都有各自的责任，不同分工者的责任之间往往存在互相限制的因素，这就会带来各自从自身利益出发形成的壁垒

　　但如果大家都有经营思维，遇到问题算笔经营帐，我敢肯定绝对可以解决99%的职能壁垒问题

　　诚然，在各职能配合过程中的确有人为因素影响，或者缺乏经营思维的因素影响，但还有很重要的一个原因是各个职能之间互不了解对方工作的目的、内容以及逻辑

　　成本部门在编制项目目标成本时需要相关部门提资，也就是需要其他部门提供的相关资料来编制目标成本，例如设计部门需要提供钢筋含量、砼含量、窗地比等资料，这些资料往往延误，要么是对于未来的不确定，要么是怕将来出现偏差

　　但如果成本部门将目标成本是如何编制的，这些套表里需要哪些信息作为依据，目标成本编制的必要条件等因素都跟设计部门交好底，那么设计部门的抗性就会小很多

　　做过招投标工作的成本人都知道，招投标之前的封样定样非常重要，尤其是对效果要较高要求的招标事项，但往往由于设计周期等因素，设计部门会提出为了不影响招标时间，是否可以先招标再定样。而这个时候成本部门和设计部门会因为这个事情争执不清

　　如果成本部门把招投标的过程、影响因素以及后果让设计部门了解，那么我想对于绝大部分的设计部门而言也会争取招标之前进行定样封样

　　为什么很多企业在要求跨职能学习，一方面是培养人才，更多是通过跨职能的学习，让员工了解其他职能工作内容、工作逻辑，减少不必要的沟通成本

　　不论是上文提到的经营思维还是跨职能思维，都是主观方面的因素，人之所以为人，是因为个体因素差异很大，仅靠主观是不靠谱的，还需要通过有效的机制进行强制性协同

　　在成本管理过程中，巨量变更签证、大量无效成本甚至目标成本突破等事项经常发生，发生这些问题的根本原因在于职能协同不足、工作界面不清、缺乏考核机制

　　还是以目标成本编制为例，如果设计部门也了解了成本部门编制目标成本的逻辑，也知道设计提资对于目标成本准确性的重要，但还是出于自身利害关系迟迟不愿提供资料，成本部门迫于节点压力，根据自己的经验编制了目标成本

　　但公司在项目开工前需要召开启动会，由开发团队向公司管理层汇报项目开发思路，包括经营目标、设计、工程、成本、营销等等各方面的策略。

　　我们知道在启动会上汇报成本数据的时候是需要列明目标成本编制依据的，如果这些依据不是由相关职能提供的，比如钢筋含量、砼含量不是由设计部门提供而是成本编制者根据自己经验估算的，那么启动会汇报中的成本部分大概率是会被PASS掉的，设计部门也会因此被问责

　　你看启动会是不是一个很好的协同机制，强制各职能履行各自的义务，避免了经办人之间或者部门之间单项的无效沟通

　　不少项目尤其是商业项目经常出现建好后由于不符合物业、招商、营销需求大面积拆改的情况

　　如果建立重大方案联合评审机制，所有的重要方案实施前都需要进行相关职能的评审，并在评审会上提出各自的意见，那么这些意见就会落实到最终的实施方案中，这样就可以很有效的避免由于沟通问题带来的后续问题

　　万科新动力（管培生）最快可以在毕业半年内对接一个项目的成本管理工作，起初觉得很神奇，但在走过很多企业后会发现，在万科职能之间的工作界面、工作标准约定的很清楚，在什么节点什么职能需要输出什么样的成果，成果要达到什么标准都很清晰，刚毕业的新动力，在熟悉公司流程之后，不需要花费太多沟通成本就能很好的维持一个项目的成本管理工作

　　反观不少企业成本需要不断的去沟通目标成本提资资料什么时候能给、图纸什么时候能确定、工期不合理、变更又未批先建等等问题，这样成本能管好才怪

　　主观提升（经营思维、跨职能思维）、协同机制、考核机制是渐进严格的提升，做好成本管理离不开严肃的考核机制，比如设计限额、责任成本等等，这些考核机制最好能跟公司的KPI等考核挂钩，以提升其严肃性

　　成本管理贯穿于项目全生命周期，因此成本工作量也是出奇的大，现下各公司都在讲求降本增效，因此对于人员编制也是能减就减，这也就造成了成本人普遍觉得工作多，忙不过来，尤其是基层成本人更是如此

　　忙不赢固然有人员编制的因素，那在现有的人员编制下如何减负增效呢？这就需要一些有效的成本管理工具

　　标准成本文件有很多，目标成本标准模板、标准合同、标准清单、标准招标文件、标准合约界面等等

　　记得刚加入一家企业时，成本部门需要做大量的投资测算，负责投测的成本同事每天都要加班到很晚，往往三四天才能做出一个项目的投资成本测算，不仅大大制约了投资研判效率，也让这些成本同事忙的不可开交。

　　经过观察和分析发现之所以这么辛苦是因为他们做每个测算都要从头做，每次都要填写、复核、检查将近1000个左右的数据和链接，了解痛点后，我要求部门统一测算模板，能链接的绝不填数，每次有测算，只需要更新指标表，再复核一下该投测项目的个性问题就可以完成一个项目的投资成本测算。效率大幅提升，这就是文件标准化的效果

　　基准成本的作用有很多，如明确企业成本基线、快速成本测算、持续对标改进成本管理等等

　　成本工作涉及巨量的数据，如果所有数据都使用excel来处理，难度和工作量可想而知

　　成本系统最大的价值在于可以自动的生成很多数据，而且这些数据是有严格来源和逻辑，避免了由于人脑局限造成的数据不真实，不及时带来的数据偏差

　　数据尤其是成本数据对于企业而言是一笔宝贵的财富，然而对于对大部分地产企业而言，成本数据库只是一个徒增工作量，堆满尘土的excel表单

　　负责成本数据库的同事不断的录入数据，还经常出错，更可惜的是这些数据最终未用到具体工作中，仅仅是为了要做数据库而做

　　所以借助信息化手段，建立成本数据库系统是非常有必要的，成本数据库中的数据通过日常工作如招投标、预结算等工作流程自动抓取数据，并反向使用于目标成本测算、清标、对标等工作中

　　成本数据库系统的内容比较多，感兴趣的朋友可以私信笔者，线. 适当借助外脑

　　造价咨询公司是成本部门最重要的外部资源，如果本公司人力有限，可以适当的使用咨询公司作为人力的有效补充，只是需要做好咨询公司的选择和监管

　　房地产行业经历了四大周期逐步回到了本源，地产资本化的模式已无法持续，需要回归到做好产品，做好经营，靠开扎实的开发项目维持公司运转、发展的道路

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