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当前位置： 金年会_金字招牌(中国)官方平台 » 关于金年会 » 合作伙伴戴尔科技集团以端到端的产品线和高效的供应链管理而著称。如何让如此庞大的产品和解决方案更好地助力百行百业数字化转型，渠道管理发挥着举足轻重的作用。为此，
在8月20日召开的戴尔科技集团合作伙伴大会上，戴尔科技集团全球执行副总裁、大中华区总裁黄陈宏博士谈到五个新：新形势、新需求、新技术、新架构、新政策。因为前面三个“新”（新形势、新需求、新技术），产生了后面的两个“新”（新架构、新政策）。在全球，包括大中华区，戴尔科技进行了新的架构调整，对于吴海亮来说，第五个新就是渠道政策的新。对此，吴海亮把戴尔科技大中华区的渠道政策总结为“一二三”。
黄博士从两年前就提出战略的七字箴言：“渠道广开业务旺”，吴海亮作为负责渠道的新一任领导人，进一步意识到渠道的力量，决心把这一战略提升到新高度。
“二”是两个增强：增强解决方案销售（solution selling）和增强覆盖。
吴海亮认为，渠道只是一种销售通路，消费者面对的是一个合作伙伴（Partner），双方携手向前走，就像交朋友与结婚一样，需要有共同的愿景和话题。戴尔科技的愿景是科技创新推进人类进步，希望在智能+的新时代成为一个不可或缺的高科技企业。
从产品角度看，戴尔科技“从边缘到核心到云”，拥有业界为数不多的端到端的产品线。要增强合作伙伴解决方案的销售，就要把业界最强的东西赋予合作伙伴。戴尔科技把产品分为三大家族：终端家族CSG产品、服务器家族（计算产品），以及存储产品线。另外，戴尔联合VMware推出的戴尔科技云平台（DTCP），将VMware Cloud Foundation（VCF）和Dell EMC VxRail超融合平台相结合，采用全堆栈集成方式为客户提供一站式混合云方案，并带来全新数字化体验。合作伙伴如果能卖三条产品线，业务收入会比卖两条产品线增加两位数；卖两条产品线又比卖一条产品线的收入有两位数的增长。戴尔科技希望赋能合作伙伴，把所有解决方案像搭积木一样，为用户提供一站式的服务，同时也增加合作伙伴的收益。
从渠道角度看，渠道的作用就像河流一样，覆盖、滋润着森林与田野。尤其是中国地大物博，发展程度各异，从一级城市下沉，到四级城市有300多个，六级城市则是数千个，所以要增强覆盖，从各个支流伸向更远的地方。虽然这个提法在戴尔科技已经提了很多年，今年再次强调是希望真的沉下去，达到渠道最理想的效果。
“三”是指三个提升：提升合作伙伴能动性，提升生态系统性，提升营商有道的规范性。
首先，提升能动性。鼓励渠道赋能，开拓更多市场，提升对渠道的项目报备，对渠道的项目支持，特别是为长周期的项目做好支持。
其次，提升生态系统性。做业务就是做生态系统，企业数字化转型和“新基建”的核心都是用新技术赋能教育、医疗、制造、物流、农业等各个传统行业。
目前戴尔科技在中国有北京、上海、厦门三大EBC（Executive Briefing Center）/行政访问中心，根据合作伙伴的经验做行业的数字化转型，例如与方正世纪联合做智慧农机管理，荣之联联合做基因检测等。戴尔科技在中国有几百家一级合作伙伴，几千家二级合作伙伴，把戴尔科技创新的基石EBC与合作伙伴丰富的经验加起来，就会形成1+1大于2的优势。
最近国家提出“新基建”的迫切性，这个大战略在实施中会遇到人才、技术、行业等方面的挑战。吴海亮指出，戴尔科技作为500强企业，加上端到端的解决方案，合作伙伴的丰富经验，一起扎根到各地，帮助地方政府做好当地的数字化转型，例如与贵阳市政府合作智能制造协同共享平台，和扬州市政府打造创新中心，用聚合的力量，做好生态，加快创新。
第三是营商有道的规范性。营商有道是每个公司的要求，规范化在戴尔科技已经成为公司管理之本，每年每个员工都要培训道德标准准则；另一方面，戴尔科技刚刚公布的二季度财报高达220多亿美元，涉及庞大的渠道系统和客户群，难免会有磕磕绊绊，规范可以减少互相摩擦，更轻松地做业务。吴海亮指出，在推动业务发展的同时，一定要规范好合作伙伴与合作伙伴之间的关系，才能建立良好的生态系统使大家一起走的更远。
通过以上的介绍，我们不难看到，戴尔科技有一个“渠道广开业务旺”的明确目标，有增强解决方案销售与覆盖的两大成熟的管理体系，有提升合作伙伴能动性，提升生态系统性，提升营商有道规范性的三大方法论。过去戴尔科技靠着它们在中国渠道市场已经取得了非凡的成绩，在外部环境变化常态化的背景下，以新应新的战略定力一定能够在新时代下再创辉煌。
其实，向四六级城市下沉说了很多年，很多人都懂这个道理，但做起来往往知难不前，动力不足，吴海亮有什么好策略让它真正沉下去吗？
对此，吴海亮谈到戴尔科技的策略就是网格化管理。以广东为例，渠道分销70%的业务集中在广州、深圳。现在要两条腿走路，一条是做大业务量，已经做到70%业务量的一二线城市还可以再上一个台阶，另一条是覆盖更广泛的地域，鼓励愿意把公司开到惠州、清远等四六级城市的合作伙伴，配备戴尔科技强大的渠道销售、到处走动的戴尔科技“小蜜蜂”，以及渠道合作伙伴的销售，一起进行区分拓展业务。虽然戴尔科技与合作伙伴的人在不同的公司，但形成的是一个团队，都采用戴尔科技成熟的管理方式。
目前，戴尔科技正在布局以省为单位，形成下沉T4-T6级城市的战斗团队真正往下推，而不是天天在广州、深圳喝茶。“只要下定决心，2-3个季度一定会有成效。戴尔科技渠道下沉的战略没有错，我作为渠道管理的新人，使命就是真正把战略愿景变成现实，在以前很好的基础上，把渠道下沉做得更好。”吴海亮说。
随着消费的升级，T4-T6城市是未来的蓝海市场。吴海亮有信心率领渠道团队把这一充满希望又难啃的骨头啃下来。
客户群因为规模实力的不同，可以大致划分为三类：一是核心客户，二是商业客户，三是新兴客户（中小客户），下沉市场成长很快，渠道布局就应该跟上。
“我们把渠道和直销比作两只手，直销再强，一只手只能拎东西，渠道是第二只手，渠道和直销在一起，可以把东西举起来。”吴海亮形象地比喻说。
其实，对客户群的不同划分，与数字化转型密切相关。走得快的是头部客户，对数字化转型的理解和需求比较深，戴尔科技就会给他们更深的知识的更细致的服务。而新兴客户对于数字化转型的需求相对没那么复杂，戴尔科技最重要的在支持的节奏上快一些。
今年疫情突发，供应链受到了很大的挑战。以供应链管理著称的戴尔科技是如何帮助渠道和客户度过危机的？
“有时候没有遇到事情，还真体会不到戴尔科技的供应链管理有多强。”吴海亮说。
谈到智能制造，狭义讲就是生产环节，广义讲则是智慧企业的概念，从产品的设计、制造、销售、服务，再到客户反馈，影响下一代产品的设计，会形成一个大的闭环。
在国内，很多人谈得更多的是智慧工厂，包括机器人、自动化、智慧物流等等。如果去戴尔厦门、成都、江苏的工厂去参观，可以看到电脑的组装比汽车飞机相对简单，完全可以实现自动化，但是出于社会责任的考虑，在人员成本和换机械的成本差不多时，戴尔可以还是以一种人文的情怀在工厂内保持一定的工人数量。
而戴尔科技最成功的地方就是供应链打通。吴海亮透露，其中的秘密就是“两小时库存”：当卡车卸完元器件之后不用走，两个小时后直接装上组装好的货物运到港口和机场。
如今，戴尔科技一年有九百多亿的销售额，采购环节有五六百亿的现金流，只有快才能没有库存和现金流的压力。而快的诀窍就需要利用大数据把排产周期、销售数据、航班情况等供应链各领域的数据全部打通。
吴海亮谈到，疫情期间戴尔科技的员工都感到特别的自豪，因为戴尔科技全球大部分生产在中国，而厦门、成都、昆山三大基地都没有停产，为客户调配货物也非常快。例如，一家很大的线上教育公司急需上万台电脑做线上教育，这时候不是钱和品牌的问题，谁能交货就用谁。客户咨询了很多供应商，最后只有戴尔可以短期做出来，而且还直接把电脑发到客户在全国各地的分公司。厦门市政府黄副市长参观戴尔时也曾说过，戴尔是厦门特区最鲜明、最靓丽的名片，希望戴尔越来越好。在疫情期间，厦门市政府还积极帮助戴尔科技办理进北京、进武汉的通行证。这样的例子真是太多了。
另外，全球疫情大爆发，很多国家因为在家办公等需求，采购电脑出现了两位数的增长，“因此我们的产能不降反升，这也为国家进出口做出了非常大的贡献。”吴海亮说。
所以，戴尔科技的员工可以非常自豪地说自己是“在中国，为中国”。这绝对不仅仅是一句响亮的口号而已，而是戴尔科技中国员工努力的写照。
笔者以为，戴尔科技这种赋能的强大能力，简直可以称作“戴尔速度”。对此，吴海亮表示感谢。
新形势、新技术、新需求背景下，疫情成为了企业加速数字化转型的一大推手：突然全球都停滞了，大家发现重新再动起来离不开数字化。虽然戴尔科技在其中发挥了巨大的作用，吴海亮还是谈到未来有很长的路要走，一是要解决方案赋能，帮助合作伙伴建立EBC（行政访问中心），把解决方案更好地展示给他们的用户；二是利用戴尔科技研发中心与合作伙伴做深度的解决方案集成；三是帮助合作伙伴用好戴尔科技的数字平台进行线上的赋能。
此外，戴尔科技还有一个利器就是市场赋能。据介绍，上半年戴尔科技举行了89场活动，邀请了1700多家合作伙伴，下半年准备做100场，邀请超过2000家合作伙伴。戴尔科技还帮助合作伙伴进行案例的包装，利用强大的市场平台帮助合作伙伴进行推广与复制。
总结来讲，利用戴尔科技的技术平台，研发中心、展示中心、技术团队、市场平台，再加上渠道销售和管家式服务，为合作伙伴提供一站式的赋能。
“现在我们说进入了互联网的下半场，面对ToB的百行百业，我们有一个物理世界+数字世界+人的三位一体模型，把这三个圈子融合起来，才能做好ToB的业务。”吴海亮说。
虽然上任渠道管理的岗位只有十几周的时间，吴海亮还是从合作伙伴身上体会到颇多的感动。尤其是8月20日的渠道大会令他特别感动，大家都感觉相见恨晚，8个月以来第一次出差，突然发现面对面的交流和视频、电话交流不一样，大家能聚在一起聊天、喝酒、吃饭，拉近距离了真好。后来，吴海亮还与很多合作伙伴做了1对1的沟通，举办了三十多位代表性合作伙伴关起门来说知心话的智享会。“大家给了我们很多中肯的建议，这些都会变成我们的行动计划。”吴海亮说。
黄博士讲过要“以新应新”，因为市场变化太快，所以戴尔科技希望把众多合作伙伴的好想法变成大家发展的动力，帮助大家把方案与战略和行动更多的结合起来，促使双方成为真正的志同道合者。
吴海亮说自己做事的哲学是把复杂的东西简单化。戴尔科技是一家伟大的公司，涉猎广泛，如何把这么多东西有机地串起来，把复杂变成简单化？
目前，戴尔科技在第一阶段已经初步完成了T4-T6城市渠道的网格化管理和覆盖。第二个阶段的重点工作主要有三条：首先是把最复杂的存储生态做好，帮助渠道伙伴从一条线、两条线做到三条线，实现业务明显的增长；第二是把笔记本业务的线上线下联动起来。第三条吴海亮说暂时还要保密。期待不久能够看到吴海亮拿出什么杀手锏，兑现自己让渠道实现真正下沉的承诺。
笔者观察戴尔科技多年，最佩服的是从个人电脑起家，可以发展成为全球范围内端到端解决方案最全的高科技公司。如何把引领科技趋势的能力传递给行业用户，渠道管理承担着举足轻重的作用。
通过对吴海亮的采访，笔者感到他是一个非常具有情怀的人，谈到8个月第一次出差后与渠道伙伴面对面交流时的感动，谈到愿意尽戴尔科技最大的能力为合作伙伴进行一站式的赋能，促使双方成为真正的志同道合者；谈到希望有更多时间与家人在一起，让女儿成为内心快乐而又勇于探索外部世界的人。
同时，吴海亮具备在跨国公司长期养成的全球视野与训练有素的做事之道。希望其带领团队切实有效地提升合作伙伴的能动性，提升生态的系统性，提升营商有道的规范性，践行“渠道广开业务旺”、“外资本地企业”、“在中国，为中国”的美好愿景。
采访最后，吴海亮以快问快答的形式回答了关于个人方面的一些问题，可以从更多的角度对戴尔科技大中华区渠道管理的新一任领军者有更丰富的了解。
A：印象最深刻的是从国企转到北电工作，在北美进修时有机会学习到全球化视野。后来在工作岗位发现欧洲、美国、中国市场的需求都是不同的。今天，中国公司要发展全球化，也要懂得北美、欧洲、亚洲市场和文化的不同。
A：职业生涯中的每一步都有两方面，一是发挥你积累的优势，二是积累新的经验。职场跟旅行一样，在路上会看到不同的风景，获得不同的收获。当然也会面临到挑战，一是要有自信，二是要有学习的精神。
A：爱好很简单，多花时间在家庭上。比如陪女儿旅游，看不同的风景、不同的文化。运动方面基本就是旅游、爬山和打羽毛球。
A：没有刻意的模子，希望女儿是一个快乐的人，并且能够勇于尝试新鲜的事物。
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