价值为纲华为价值管理的实质就这三句话

　　华为是个世界级的奇迹。从6个人筹资21000元起步，发展到目前有全球达20万员工，2021年位列世界百强企业44位，是世界500强企业中唯一一家没上市的公司。华为也是当今世界上重要舆论焦点之 一。近几年在遭遇美国发起的全面围剿和极限施压下，给华为带来极大挑战。但是，华为依然顽强崛起，成为民族的骄傲，必定载入史册。

　　华为的奇迹是有内在的逻辑，其最大特点就是始终坚持常识思维，尊重常识，敬畏常识。

　　华为遵守的四大常识：第一个是商业常识，即以客户为中心。第二个是人性常识，即以奋斗者为本，不能让雷锋吃亏。第三个是组织常识，金年会娱乐平台登录即企业家真正认识到组织比个人更有战斗力，通过使命、愿景、规则、流程，将组织凝聚起来，使组织具备强大的战斗力。第四个是经营常识，即价值为纲，长期有效增长。坚持价值为纲，华为价值管理实质就是三句话：

　　价值创造必须坚持“以客户为中心”。以客户为中心，就是要全力为客户创造价值，真正地成就客户。为客户创造了价值，我们才会有绩效，公司才会有利润。二是以结果为导向的价值评价。

　　公司有了利润就要分钱，分钱的前提就要有客观公正的评价。价值评价要客观公正，就必须坚持“以结果为导向”。华为的价值评价，是一个全面立体的评价体系，可以概括为：什么样的员工（任职资格）在什么样的职位（职位评估）创造出了什么样的业绩（绩效评价）。三是以奋斗者为本的价值分配。

　　有了客观公正的价值评价，就可以进行科学合理的分配。价值分配要科学合理，就必须坚持“以奋斗者为本”。价值分配只有坚持了以奋斗者为本，才会促进更多的奋斗者涌现出来，并积极投入到价值创造中来。什么是价值，如何创造价值？

　　华为指的价值就是持续有效增长。增长主要指收入增长、利润增长、现金流增长、客户增长、份额增长等。

　　华为首先要为客户创造价值。任正非提出，为客户服务是华为生存的唯一理由，客户价值的最大化是华为能够生存下来的唯一道路，公司的可持续发展，归根到底是为了满足客户需求。要想让客户满意，没有别的诀窍，只有一个，那就是坚持优质服务，只有靠优质服务才能活下去。什么叫优质服务？就是收到款后，客户还说我们好，那就是优质服务。

　　其次，华为要为公司创造价值。公司价值又表现为股东（资本）价值和员工（劳动）价值，既让股东满意，也要让贡献者满意。

　　在知识经济时代，人类创造财富的方式发生了根本的改变，知识和管理成为财富创造的主要方式，实质就是指技术人才和管理人才已经成为财富创造的主要方式，人取代了资本成为了第一位的要素，所以华为特别强调技术人才和企业家在整个价值创造中的作用，并提出人力资本增值的目标优先于投资资本增值的目标。

　　劳动的载体主要是指普通员工，他们靠诚实劳动创造价值，并得到较好的报酬，不靠诚实劳动挣到钱则说明管理有问题。

　　知识主要是指技术知识和管理知识，对应的是技术人才和管理人才，在华为主要是指干部。干部的要求不仅要尽力，还要尽心；不仅要身体上艰苦奋斗，还要思想上艰苦奋斗。思想上艰苦奋斗是勤于动脑。

　　一是企业家通过战略来创造价值，这正是企业家的主要价值。企业家不需要太懂技术，但要懂方向，要看清商业目标，要具有战略思维能力，要跳出技术思维圈子。提出一个清晰的战略目标，大家来跟随，这就是领袖的作用。

　　二是企业家通过创造和管理企业文化来创造价值。企业家最重要的才能就是影响企业文化的能力。任正非建立以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗的企业文化。对外以客户为中心，为客户创造价值，追求持续商业成功；对内力出一孔、利出一孔，胜则举杯相庆、败则拼死相救，永不言败，并团结一切可以团结的力量。

　　三是企业家通过构建管理体系来优化资源配置创造价值。就是面向市场做要素整合，把资金、技术、人才、市场、研发、生产制造、企业内外产业链等面向市场竞争的所有资源和要素有效整合起来，并在市场竞争中获胜，这既是管理的价值，也是管理的目标。

　　四是企业家通过管理变革使技术、资金和人才充分发挥作用来创造价值。任正非通过管理变革推动公司的机制和流程建设，构建起不依赖技术、资金和人才但又能使技术、资金和人才发挥出最大潜能的管理平台，实现职业化管理和流程化管理。

　　一个企业最根本的问题就是要搞清楚自己靠什么活下去，即厘清企业与客户的关系。华为清楚地认识到，天底下给华为钱的只有客户，为客户服务是华为存在的唯一理由，因此长期以来华为始终坚持以客户为中心，为客户服务，这是华为的核心价值观之首。

　　世界上很多成功的公司都是以客户为中心的，亚马逊就提出要成为最以客户为中心的公司。但真正能做到且坚持下去的企业并不多，而进一步形成一整套可操作、可执行的管理理念的企业就更少了。

　　华为经营理念是“一个中心、两个基本点”，“一个中心”是以客户为中心，“两个基本点”是一手抓发展，一手抓管理。

　　以客户为中心，决定了华为的一切工作都要围绕服务客户、为客户创造价值来开展。两个基本点，产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设。产品的发展决定了企业业务发展的方向，坚持产品发展的路标以客户需求为导向，华为就能找对发展方向，不会迷路。而企业管理最重要的是管理体系建设，建设满足客户需求的流程和流程化组织并使其有效运作，才能保证华为上下始终是围绕服务客户转的。

　　因此坚持做好这三个方面，华为“以客户为中心”就不是口号，而是真正在践行。华为能成长为全球领先的企业，就充分证明了华为坚持这些理念的正确性和有效性。

　　华为提出要全力创造价值，这里的“全力”是指群体奋斗。群体奋斗是管理的主旋律。

　　企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境，让大家去努力奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机。

　　下一个时代是群体奋斗、群体成功的时代，这个群体奋斗要有良好的心理素质。别人干得好，我为他高兴；他干得不好，我们帮帮他，这就是群体意识。

　　“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。不管谁胜了，都是我们的胜利，我们大家一起庆祝；不管谁败了，都是我们的失败，我们拼死去救。企业文化就这样逐渐形成了。

　　华为的价值评价有两个导向：一个是责任结果导向，另一个是商业价值导向。华为希望建立的是一个统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力的价值评价体系。

　　责任结果是价值贡献的通俗表述。但关于价值评价的导向问题，华为曾经有过非常深刻的教训。

　　1999年，任正非在一次基层员工价值评价体系项目汇报会上反思说：“我们要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不再以能力为导向。以往我们完全以技能来决定工资是错误的，因为我们实行基于义的价值评价体系后，却做不出很好的商品来——我们的08交换机已瘫几次了，深圳联通、香港和记都瘫过几个小时！这种能力导向造成了一种不良倾向——重视产品的技术水平而忽视产品的稳定性；重视产品性能的创新而忽视产品的商品化、产业化。企业是功利性组织，我们必须拿出让客户满意的商品。

　　“如果不锚定责任结果，不以价值贡献作为工作好坏的判断依据，企业就会出现各种不同维度的评价，如：没功劳有苦劳，很认同公司文化，领导交代什么就做什么，好歹是5年以上的员工了……甚至是拉关系、拍马屁等潜规则大行其道。”

　　华为在干部任用上，对责任结果的要求更高。任正非说：“一线主官的目标是胜利，是责任结果评价你们，而不是像士兵一样以简单服从为天职。”

　　“通过强化以责任结果为导向的价值评价体系和良好的激励机制，使得华为所有的目标都以客户需求为导向，通过一系列的流程化的组织结构和规范化的操作规程来保证满足客户需求，由此形成了静水潜流的、基于客户导向的高绩效企业文化。华为文化的特征就是服务文化，全心全意为客户服务的文化。华为是一个功利组织，我们一切都是围绕商业利益的。因为只有服务才能换来商业利益。”第二，以商业价值为导向。

　　任正非在一次内部讲话中说：“我们的目标不是要培养科学家，是要培养商人。这就是我们的价值评价体系，是围绕种庄稼，打粮食。”有些人很不理解，我做出的东西，明明是最新的爆出冷门的东西，他做出来的是大众化的东西，却给他评出一个创新奖。华为是一个商业组织，自然以商业成功为目标，这也是商业价值导向的逻辑。

　　类似华为这样的科技型企业，比较迷信技术，容易以技术创新为导向，但并不意味能带来商业成功。

　　任正非在内部经常泼这样的冷水：“科学家对产品上市说了不算的，掌握的新技术，要由市场人员根据市场的需求来决定产品化投入的时间。我们有大量营销人员在听客户的声音、现实的需求、未来的需求、战略的机会……只有在客户需求真实产生的机会窗出现时，科学家的发明转换成产品才产生商业价值。投入过早也会洗了商业的盐碱地，损耗本应聚焦突破的能量。

　　“例如今天光传输是人类信息社会最大的需求，而十几、二十年前，贝尔实验室可是最早发现波分的，北电是率先将其产业化的，由于投入过早、过猛，遭遇挫败。20年前摩托罗拉投巨资建设的铱星通信系统，技术含量非常高，且信号覆盖明显优于地面通信系统，但由于其不具备普遍的商业价值，最终没逃过破产的命运。”

　　价值评价包括绩效评价和能力评价两个核心。绩效评价是解决员工玩命干的问题，即“多打粮食”；能力评价是解决持续发展的问题，即“增加土地肥力”。

　　“多打粮食，增加土地肥力”，既是目标好坏的衡量标准，也是华为价值评价的核心标准，同时还是华为内部持续进行管理变革的重要目标。第一，多打粮食永远没有止境。

　　任正非说：“管理的目的是为了提升效率、多打粮食，任何时候的考核，都要把这个地方的粮食是否增产作为第一指标。以此给大家施加压力，不要热衷于为了管理而管理，做多余无效的事情，把产粮食给忽略了。”

　　2014年6月16日，华为召开“蓝血十杰”表彰会，在提问环节，有一个员工问了任正非一个非常有意思的问题：“您总是讲多打粮食，打到一个什么样的程度才是终点，大家才能休息一下？”

　　任正非回答说：“我不能想出一个目标。粮食是永远没有止境的，五千年来，人总是要吃饭的。”对一个企业来说，只要存在一天，对“多打粮食”的追求就不会停止。

　　那么，“多打粮食”主要有哪些维度呢？任正非讲：“考核要关注销售收入、利润、现金流，三足鼎立，支撑起公司的生存发展。单纯的销售额增长是不顾一切的疯狂，单纯地追求利润会透支未来，不会考核现金流将导致只有账面利润。光有名义利润是假的，没有现金流就如同没有米下锅，等不到米运来几天就饿死了。”

　　华为运营商业务以有效增长、利润、现金流、人均效益等作为重点，终端业务以销售收入和利润为重点，而云业务则以市场开拓为重点。对于利润，一般企业都会追求利润的最大化，但华为有自己独特的认知：不需要利润最大化，只需要将利润保持一个较合理的尺度。这个尺度是多少呢？7%~8%（净利率）。

　　华为将挣来的钱尽量投入技术研发和能力建设。“战略预备队现在在池4600人，将来至少应该达到1万人，这样也能把一部分利润储藏在人才的培养上。”“现在公司的经营状况比较好，可以提前构建能力，储备能力。”

　　“多打粮食”的盲目引导，容易急功近利，透支未来，就如同过度使用化肥，会增加当期的粮食产量，也同时会加速土地污染，破坏土壤结构。增加土地肥力是为了将来更好地“多打粮食”，其包括组织能力建设和个人能力建设两个部分。

　　组织能力的维度包括战略贡献、客户满意度、组织及流程建设、团队能力及氛围、有效风险管理等。

　　在华为，用“多打粮食”来确定薪酬包和奖励；用“增加土地肥力”来提拔专家和干部。“多打粮食”比较容易看到结果，也相对好评估，而“增加土地肥力”见效比较慢，不容易看到效果，因此，从组织上要予以足够的重视。

　　流程建设是增加土地肥力很重要的一个部分，但其实施最大的难度是随时要面对很多的噪声、阻力和反弹，总有人想随便找个借口就打发它，或者是修正主义式的学习。

　　华为前董事长孙亚芳说：“任总坚定不移地推行，把不适合的人调开，这么巨大的管理工程变革实施历经14年，才有今天的研发水平和端到端的交付水平。”

　　奋斗是每一位华为人对客户的使命承诺，所以每一个华为人都必须直接或间接地围绕客户去艰苦奋斗，并且长期艰苦奋斗。这是华为最根本的组织伦理。第二，“以奋斗者为本”的目标是客户。

　　奋斗最重要的是行为和行为结果，奋斗的直接导向是客户，奋斗的价值体现在客户，奋斗必须聚焦于客户。第三，“以奋斗者为本”关注的是结果。

　　奋斗过程并不一定必然会产生奋斗的结果，但华为评价奋斗者的直接指标是结果，过程只能作为参考指标或调整指标。“没有功劳也有苦劳”不是奋斗者的必要条件。按照任正非的说法就是：唯有按贡献，贡献来自两个方面——当期绩效和战略贡献。第四，“以奋斗者为本”强调的是群体奋斗。

　　奋斗者需要个人的绩效证明，此外还要强调对组织绩效、流程绩效和他人绩效的贡献，否则，将会出现追求个人绩效最大化而损害整体绩效的现象。第五，“以奋斗者为本”必须给予奋斗者合理的回报。

　　在华为提倡“不让雷锋吃亏”，其目的在于不能让奋斗者吃亏，要给予高于非奋斗者的待遇，这激励更多的员工成为奋斗者。这种回报既是对其以往奋斗的认可，也是对其未来奋斗的牵引与激励。2、奋斗者的五大特征

　　奋斗者一定有信念、有追求，一定是使命驱动者、公司核心价值观的践行者。信念产生激情的力量——人在为信念和使命工作时，奋不顾身，不畏艰难，愿意持续奋斗；人在为信念和使命工作时，耐得住寂寞，兢兢业业，能把每一件简单的事做好，把每一件平凡的事做好，成就不简单、不平凡的事业。使命驱动者一定是自我驱动、自我负责、自我管理，自身就是一台发动机，而不是被动工作。第二，共享价值观，团队合作，群体奋斗。

　　奋斗者决不是单打独斗者，而是善于团队合作、乐于集体奋斗的人，基于共享的价值观，既发挥个人优势，敢于担责，又善于融入组织与团队，协同合作，遵守组织规则，不立山头，不搞个人主义，不拉帮结派。第三，讲奉献，多付出，提出挑战性绩效目标，

　　终生奋斗。奋斗者对于回报不是应得心态，而是先讲奉献、多付出。奋斗者不是先想：组织给予了我什么？而是先问：我为组织贡献了什么？奋斗者不是小富即安、未富先贵，而是能不断提出挑战性的目标。奋斗者不是奋斗一阵子，而是奋斗一辈子。第四，有意愿、有能力、有业绩、有贡献、持续价值创造者。

　　奋斗者不是懒人，而是有强烈的工作意愿，想干事者；奋斗者不是庸人，而是在不同的岗位上有能力担当职责，能干事者；奋斗者不是占着位子不作为的人，而是有业绩，干了活并能出活的人；奋斗者不是靠老本吃饭，而是能跳出历史贡献舒适区，持续成为价值创造者。第五，不断接受挑战，勇于自我批判，实现自我超越者。

　　奋斗者不是安于现状、迷恋舒适区生活者，而是愿意接受挑战、勇于自我批判、高标准要求自己、不断实现自我超越者。奋斗者敢于面对问题与不足，听得了批评、受得了委屈、扛得了压力、放得下面子、经得住表扬。3、以贡献识别奋斗者

　　整体上，华为识别奋斗者主要是看责任结果，以贡献来识别奋斗者：一个是当前的绩效，一个是对公司的战略价值。

　　华为有句话叫作胸怀大志，一贫如洗。认为有大的志向和成功愿望的人容易进步和成功，本身没什么物质财富的积累，更有奋斗的动力，更容易成为奋斗者。目标导向强：

　　华为崇尚“把信交给加西亚”。承接了一个任务，承诺了一项指标，就要拿出100%的主观能动性，敢拼敢闯，去达成组织目标，不给失败找借口。这种人，身上有强大的自驱力，往往能成为奋斗的中坚力量。关键事件：

　　用关键事件去识别一个员工是不是奋斗者。关键事件一般来讲有几种：一是在重大项目、重点工作中是否做出了主要贡献，例如主要的技术攻关、客户痛点解决、重大项目交付、重大项目的投标等。二是在危机时刻，是否能够挺身而出，振臂高呼起到主要作用。例如，在地震、灾害、战乱、冲突等危机时刻中的表现。艰苦奋斗：

　　是否愿意去艰苦地区，长期艰苦奋斗。例如：是否愿意外派孟加拉、刚果等艰苦地区、欠发达地区工作和生活。自然法则：

　　对员工进行“赛马”，以结果为导向，选拔制，自然竞争法则，贡献优秀者胜出，成为奋斗者。4、价值分配——利益向奋斗者倾斜

　　华为的价值分配，主要体现在两个方面，一个是“不让雷锋吃亏”，一个是“利出一孔”。

　　华为对于无法立即产生直接业绩的员工，在奖金上、分配上，与直接做出业绩的员工是有差距的。华为对于这些长期贡献的员工在分配上有一个形象的说法，叫“不让雷锋吃亏”，对这些曾经做出过关键贡献的员工，会在他们的晋升评价中记一笔，这个机制对稳定队伍起到了关键作用。利出一孔，一荣俱荣一损俱损。

　　华为坚持利出一孔原则，华为高层宣言：华为从最高层到所有骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。在华为有严格的规定，高层和骨干不允许炒股，他们的全部收入只能来源于工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。对持股的员工，在持股协议上都有这样的承诺：不允许从事第二职业，一旦发现，公司将回购你的股票。

　　对高管和骨干的收入来源限制，使高管和骨干的利益和公司的兴衰绑在了一起，一荣俱荣一损俱损，高管和骨干层是齐心的，员工就是“蓬生麻中，不扶自直”，整个价值评价体系就建立起来了，标准就建立起来了。

　　华为的分配理念鼓励员工持续奋斗，多劳多得。一是坚持员工的劳动回报优于资本回报，让真正为公司价值创造的员工获得更多的价值回报；二是坚持优化责任结果导向，激励优秀员工，平衡好不同组织中个体评价与分配“拉开差距”与“平衡稳定”间的妥协与灰度。

　　第一，多重。包括工资、奖金、分红、专项奖金、艰苦补贴、离家补贴等等。这就是说，员工的经济收入中包含有多重结构。

　　第二，多次。华为的分配，既包括月度的，也包括季度的和年度的，甚至还包括跨年度（TUP期权）和不定期的，比如专项奖就会根据其原则和标准进行不定期的多次放发。

　　第三，多种。激励不仅对应到金钱，还包括荣誉、晋升、职级以及一些成长机会等等，这些都属于分配的内容。

　　第四，多人。华为的分配或激励方式会尽可能地覆盖到大部分员工，比如在华为内部有一个非常有名的荣誉奖，叫“明日之星”。明日之星基本上会覆盖到80%的员工，尽可能地激发到每一个人，营造人人争做英雄的氛围。

　　第五，多场景。华为的业务非常复杂，成熟的业务、新的业务、战略任务，老红军（老员工）、新四军（新员工）等等。在不同的业务的场景之下，用不同的激励方式来匹配，尽可能地做到精准激励。

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